در این جلسه، دو عنوان کلی را توضیح می‌دهم:

عنوان اول: پیوند بین دانش و استراتژی

در زمان تدوین استراتژی‌های کسب‌وکار، ضروری است که هم‌زمان استراتژی‌های دانشی سازمان نیز شناسایی و تدوین شوند؛ چه در سطح کلان کسب‌وکار و چه در حوزه‌های منابع انسانی، فناوری اطلاعات و جایگاه‌یابی سازمان. منظور از ارتباط استراتژی‌های دانشی و استراتژی‌های کسب‌وکار این است که دانش باید در درون استراتژی کسب‌وکار حضور واقعی و مؤثر داشته باشد، نه به‌عنوان یک موضوع جانبی یا تزئینی.

اگر در برخی کسب‌وکارها، به‌ویژه در گذشته، استراتژی‌های دانشی به‌صورت عملی دیده نشده‌اند، لازم است این خلأ به‌طور جدی مورد توجه قرار گیرد. این موضوع صرفاً محدود به سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ نیست؛ بلکه شامل کسب‌وکارهای کوچک، متوسط، خرد و حتی فریلنسرها نیز می‌شود.

عنوان دوم: مدل ارزیابی مدیریت دانش

برای ارزیابی چگونگی مدیریت دانش در یک سازمان، مدلی وجود دارد که به آن مدل ارزیابی (MAKE) گفته می‌شود. ابتدا توضیح می‌دهم که منظور از «میک» چیست؟
MAKE ، مخفف عبارت Most Admired Knowledge Enterprise است که در اصل برای شرکت‌های بسیار بزرگ طراحی شده، اما من این مدل را به همه انواع کسب‌وکار تعمیم می‌دهم؛ این مدل شامل هشت ماژول اصلی است و هر سازمانی که قصد دارد مدیریت دانش را محقق کند، باید در فعالیت‌های خود به این هشت ماژول بپردازد. این مسیر از پایه به سمت سطوح بالاتر حرکت می‌کند.

ماژول‌ها عبارت‌اند از:

1. رهبری (Leadership)
2. فرهنگ سازمانی (Organizational Culture)
3. اشتراک دانش (Knowledge Sharing)

که متأسفانه بسیاری از سازمان‌ها تصور می‌کنند مدیریت دانش صرفاً به همین بخش محدود می‌شود.

4. دانش مشتری (Customer Knowledge)
5. مدیریت سرمایه فکری (Intellectual Capital Management)
6. نوآوری (Innovation)
7. یادگیری سازمانی (Organizational Learning)
8. ارزش‌های سازمانی (Organizational Values)

در این مسیر، من به دو نکته مهم رسیدم:

نکته اول این‌که خودم باید به‌صورت جدی مطالعه کنم، در مباحث تخصصی شرکت کنم و نکات عملیاتی را از دل مباحث نظری استخراج کرده و در کسب‌وکار خودم پیاده‌سازی کنم.

نکته دوم این بود که اجرای این موضوع بسیار سخت است، زیرا به نظر من آن سازمانی که در آن فعالیت داشتم، ظرفیت پذیرش این مباحث را نداشت.
این نداشتن ظرفیت، هم ساختاری بود و هم فرهنگی.

در اینجا لازم می‌دانم یک نکته مهم را اضافه کنم: پیر یا جوان بودن یک سازمان صرفاً به سن مدیران یا کارکنان آن مربوط نمی‌شود؛ اگرچه این عامل هم مؤثر است. پیری یک سازمان معمولاً توسط دو گروه شکل می‌گیرد:

1. افرادی که از نظر جسمی، سنی، فکری و روحی پیر هستند.
2. و بدتر از آن‌ها، افرادی که از نظر سنی جوان‌اند، اما از نظر فکری و روحی پیر شده‌اند که من به این دسته دوم، «جوانان پیر» می‌گویم.

کنار زدن هر دو گروه بسیار سخت و طاقت‌فرساست. انسان‌های پیر (چه سنی و چه فکری) دائماً به گذشته نگاه می‌کنند؛ مدام از گذشته صحبت می‌کنند و سازمان را ناخواسته به عقب می‌کشانند. در حالی‌که جوانی سازمان باید با نگاه به آینده، نوآوری، دانش و تحول همراه باشد. متأسفانه در بسیاری از موارد، من فقط جوانی ظاهری می‌دیدم و از نظر فکری تفاوت معناداری با پیران وجود نداشت.

در جلسه بعد، وارد ماژول رهبری خواهم شد؛ زیرا از نظر من، رهبری ویترین واقعی مدیریت دانش در یک سازمان است. همچنین در جلسات آینده، درباره ارتباط ویترین کسب‌وکار با ویترین سازمان و نقش آن در مدیریت دانش صحبت خواهم کرد.