ما کماکان در ماژول «رهبری» هستیم. در این جلسه، قرار است دو موردکاوی (Case Study) واقعی را که تجربه کردهام، خدمت شما ارائه دهم.
مورد اول، همان استعاره «ویترین» است که در جلسه قبل به آن اشاره کردم. رهبریِ سازمان به مثابه ویترینِ آن سازمان است. حدود سالهای ۱۳۵۲ یا ۱۳۵۳ در تهران، در تابستانِ پس از تعطیلات مدارس، به مدت سه ماه در یک فروشگاه بزرگ پوشاک در خیابان فردوسی به عنوان فروشنده کار میکردم. یکی از مسائل مهمِ آنجا، ویترین بود؛ چرا که آن فروشگاه بزرگ، با چند دهنه مغازه، ویترین بسیار بزرگی داشت. وقتی مردم از آنجا رد میشدند، باید لباسهایی را میدیدند که معرفِ کلِ آن مجموعه باشد.
فردی آنجا بود که تخصصش صرفاً ویترین بود. او هر چند وقت یکبار میآمد و از بین لباسهای زنانه، مردانه و بچه گانه، تعدادی را با سلایق و رنگهای مختلف انتخاب میکرد. او حدود هفت تا ده روز زمان صرف میکرد تا آن ویترین را شکل دهد. این موضوع را به عنوان یک استعاره مطرح کردم تا توضیح دهم «ویترین» در مدیریت دانش به چه معناست.
مورد بعدی، مربوط به معدن مس «قلعهزری» در بیرجند (خراسان جنوبی) است. در دورهای که در ستاد وزارتخانه (حدود سال ۱۳۷۷ به عنوان مدیرکل معدنی وزارتخانه) مسئولیت داشتم با موضوع معدن مس قلعهزری مواجه شدم که مشکلاتی داشت. سفری سه روزه به آنجا داشتم. نکته قابل توجه در آنجا، فردی به نام آقای فریدون زاهدی بود؛ خانوادهای که نسلاندرنسل معدنکار بودند.
ایشان محدوده مسی را در آن منطقه برای اکتشاف شروع کردند و به ذخایری رسیدند. نهایتاً برای اینکه بتوانند معدن را تجهیز کنند و کارخانه کنسانتره مس احداث کنند، نیازمند هفت میلیون دلار سرمایه (در حدود ۵۰ سال پیش یا بیشتر) بودند. ایشان کار بسیار مهمی انجام داد؛ برای تأمین این سرمایه هفت میلیون دلاری، با یک شرکت ژاپنی شریک شد. به این صورت که شرکت ژاپنی ۳۳ درصد سهامِ شرکت جدید را برداشت و سهم شرکت ایرانی ۶۷ درصد شد. انتخابِ ۶۷ درصد به این دلیل بود که شرکت ایرانی بتواند در مجامع فوقالعاده، کنترل شرکت را در اختیار داشته باشد؛ این نشان از علمِ ایشان به مسائل مدیریتی داشت.
آنها توافق کردند که شرکت ژاپنی، مهندسیِ کار، آمادهسازی معدن، احداث تونلها، کارگاههای استخراج و احداث کارخانه کنسانتره را انجام دهد و آن هفت میلیون دلارِ سرمایهگذاری را از محلِ محصولِ تولیدیِ کارخانه (به صورت بایبک) مستهلک کند. برای من بسیار جالب بود که رهبریِ یک مجموعه –حتی یک شرکت خصوصی– چقدر میتواند در استفاده از همه ظرفیتهای داخلی و بینالمللی کامل عمل کند و این، نقشِ یک رهبر در مدیریت دانش است.
تحلیل هوش مصنوعی
تحلیل جلسه ۹ مدیریت دانش
در این جلسه، مبحث «رهبری در مدیریت دانش» با ارائه دو موردکاوی (Case Study) ملموس پیگیری شد تا نشان دهد رهبری نه یک مفهوم انتزاعی، بلکه در گرو تصمیمات استراتژیک و مدیریتِ تصویر سازمان است.
۱. مفهوم استعاری «ویترین سازمان»
سخنران با بازگشت به خاطرهای از دوران کار در فروشگاه پوشاک در خیابان فردوسی، از مفهوم «ویترین» به عنوان استعارهای برای نقش رهبر استفاده کرد.
- تحلیل استعاره: ویترین، اولین و مهمترین نقطه تماس سازمان با دنیای بیرون است.
- وظیفه رهبر در این نقش:
- تنوعبخشی و هوشمندی: همانطور که ویترین باید معرفِ کلِ تنوعِ مجموعه (لباسهای زنانه، مردانه، بچگانه و…) باشد، رهبر باید بتواند ابعاد مختلف سازمان را به بهترین شکل در معرض دید بگذارد.
- نظم و وسواس در ارائه: چیدمان ویترینِ موفق، کارِ هر کسی نیست؛ نیاز به فردی «متخصص» دارد که با سلیقه و دقت، بهترین نمادها را برای معرفی کلِ برند انتخاب کند.
- نتیجهگیری: رهبری که نتواند «ویترین» سازمان خود را به درستی چیدمان کند (تصویرسازی ذهنی از توانمندیهای سازمان برای مشتریان و ذینفعان)، در انتقال ارزشهای دانشی و عملیاتی سازمان شکست میخورد.
۲. موردکاوی: رهبری استراتژیک در معدن مس قلعهزری
این موردکاوی، نمونهای از «رهبریِ حل مسئله» و بهرهبرداری از ظرفیتهای بینالمللی در دهههای گذشته است که نشان میدهد چگونه دانشِ مدیریتی میتواند محدودیتهای بزرگ را پشت سر بگذارد.
- چالش اصلی: نیاز به ۷ میلیون دلار سرمایه برای توسعه معدن و احداث کارخانه کنسانتره (بسیار حیاتی در دهههای قبل).
- اقدام رهبر (آقای فریدون زاهدی):
- مشارکت بینالمللی: جذب سرمایه و دانش فنی از طریق شراکت با یک شرکت ژاپنی.
- هوشمندی در ساختار سهام: تعیین نسبت ۶۷ درصد (برای شرکت ایرانی) و ۳۳ درصد (برای شرکت ژاپنی). این تصمیم، نشاندهنده اشرافِ رهبر به ساختار تصمیمگیری در مجامع فوقالعاده است (حفظ مدیریت و کنترل).
- مدل بازپرداخت (Buy-back): تأمین هزینه سرمایهگذاری از محلِ محصولِ تولیدیِ خودِ کارخانه؛ مدلی هوشمندانه برای کاهش ریسک مالی و تبدیل دارایی بالقوه به بالفعل.
- پیام کلیدی این موردکاوی:
- رهبری یعنی استفاده از ظرفیتها: رهبرِ سازمان، فردی است که برای بنبستهای مالی و دانشی، راهکارهای نوآورانه (مانند شراکت استراتژیک بینالمللی) پیدا میکند.
- اشراف ساختاری: رهبر باید علاوه بر دانش فنی، به قواعدِ حکمرانی شرکتی (سهمِ کنترلکننده و غیره) مسلط باشد تا بتواند اهداف بلندمدت سازمان را هدایت کند.
جمعبندی نهایی جلسه نهم
رهبری در مدیریت دانش، دو وجهِ مکمل دارد:
- وجهِ بیرونی (ویترین): توانایی در «معرفی و نمایش» درستِ ظرفیتها و هویت سازمان به بیرون.
- وجهِ درونی (راهبریِ منابع): توانایی در «مدیریت و مهندسیِ شراکتها» برای حل بزرگترین چالشهای سازمان، با تکیه بر دانشِ ساختاری و هوشمندی استراتژیک.
یک رهبر واقعی، کسی است که هم میداند چگونه تصویر سازمان را در ذهن دیگران «ویترین» کند و هم میداند چگونه با شراکتهای هوشمندانه، آرزوهای سازمان را «عملیاتی» کند.
دیدگاهتان را بنویسید
می خواهید در گفت و گو شرکت کنید؟خیالتان راحت باشد 🙂