در جلسه هشتم دوره تجربه محور مدیریت پروژه راجع به قسمت انتهایی تعریف فرآیند مدیریت که برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل است، صحبت خواهیم کرد.

برنامه‌ریزی مهم‌ترین و مشکل‌ترین فرآیند مدیریت است و خیلی‌ها تصور می‌کنند که برنامه‌ریزی را می‌دانند در حالی که برنامه‌ریزی یک تخصص فوق‌العاده بزرگی است.

ما در برنامه‌ریزی باید هدف/اهدافمان (حداکثر یک تا سه هدف که آنها را Goal می‌نامند) را مشخص کنیم. یک مورد دیگری هم هست بنام تعیین اهداف مرحله‌ای (معادل انگلیسی آن Target می‌شود). البته به اشتباه ممکن است هر دوی Goal  و Target را معادل «هدف» ترجمه کنیم، در حالی که اینها شبیه و مثل هم نیستند.

بعد از آن نوبت اقدامات است و البته در بخش برنامه‌ریزی، ما باید استراتژی‌ها را هم داشته باشیم؛ یعنی استراتژی‌ها در قالب برنامه است. وقتی ما راجع به برنامه صحبت می‌کنیم، بعد از تعیین اهداف، باید راه‌های رسیدن به آنرا هم بگوییم که می‌شود استراتژی‌ها.

بعد باید برنامه عملیاتی را تا پایان پروژه تنظیم کنیم. اما این برنامه عملیاتی، حتماً در طول مسیر تغییراتی می‌کند؛ اگر بنا باشد زمان یک پروژه چهار یا پنج سال طول بکشد، ما باید سالانه، ماهانه، دو هفتگی، هفتگی و همچنین روزانه (بصورت دائم) در حال تنظیم برنامه باشیم.

حالا این برنامه را باید در مهندسی، خرید، اجرا و همچنین تأمین مالی خردش کنیم. تأمین مالی هم به نظر من جزء پروژه است. یعنی این طور نیست که ما فکر کنیم که چون یک کارفرمایی وجود دارد… وقتی راجع به پروژه صحبت می‌کنیم منظورمان همه ارکان پروژه است. کارفرما هم خودش جزئی از آنهاست ولی به نظر من مهم‌ترین‌شان.

همچنین من فکر می‌کنم یک پروژه را ما باید از ۳ وجه ببینیم: یکی از وجه Progress (یا همان EPC)، یکی از وجه نواحی، یکی هم احجام. چون یک پروژه شامل کلیات، نواحی‌ و احجام می‌شود. احتمال دارد یک پروژه مثلا به ده تا ناحیه تقسیم شود و شما ۱۰ ناحیه را انجام داده باشید ولی یک ناحیه مانده باشد. بنابراین پروژه به بهره‌برداری نمی‌رسد! پس این نواحی مهم هستند.

برآیند این سه وجه و این سه منظر باید این باشد که نشان بدهد شما پیشرفت‌تان درست است یا نه و این به نظر من یک نکته‌ی کلیدی است و من روی این خیلی تاکید زیاد و خاصی دارم.

خب ما در مرحله‌ی برنامه‌ریزی می‌توانیم از استانداردهای مختلف استفاده کنیم؛ مثلا  PMBOK. الان در صحبت‌هایی که می‌شود تصور این است که Primavera و PMBOK شروع یک پروژه‌اند. اما اینگونه نیست!

ما تا الان هشت جلسه گذاشتیم به صورت خیلی خلاصه و کپسولی و من یکسری نکاتی را مطرح کردم. تازه رسیدیم به برنامه‌ریزی و اینجا مصداق پیدا می‌کند. در همین موضوع هم اکثراً دوره‌هایی (چه در داخل و چه در خارج) برگزار می‌شود بیشتر تاکیدشان روی همین پریماورا و PMBOK هست -که البته خوب هم هست. البته استانداردها و روش‌های دیگری هم وجود دارد.

اما ما باید به چند نکته توجه کنیم: یکی اینکه برنامه” استاتیک” نیست، بلکه “داینامیک” است؛ همه چیز مطابق برنامه پیش نمی‌رود، پس باید دائم مورد بازنگری قرار بگیرد. یک پروژه هر چقدر هم که قبلاً اجرا شده باشد، اما در هر شرایط و اکوسیستمی، متفاوت است. لذا پیشرفت مطابق برنامه، حتماً تابع یکسری از مسائل مختلف هست که آن مسأله تابعی است از اکوسیستمی که در آن این کار را انجام می‌دهید.

حالا نوبت اجراست؛ شما برنامه‌ریزی کردید و می‌روید برای مرحله اجرا، انتخاب پیمانکار و خرید تجهیزات.

من (بخاطر پروژه های متعدد و زیادی که اجرا شده) اینگونه متوجه شدم که باید از هسته اصلی شروع کرد. حتی در مهندسی، خرید و اجرا؛ بعنوان مثال اگر شما یک پروژه صرفاً فولادسازی داشته باشید، اصلی‌ترین سالن‌اش، به نظر من فولادسازی است. در سالن فولادسازی اصلی‌ترین تجهیزاتش: کوره قوس، کوره پاتیلی، ریخته‌گری و جرثقیل‌های سقفی هستند و اینها از همه مهم‌ترند. پس ما باید در ابتدا تکلیف اینها را معلوم کنیم؛ مهندسی‌ها انجام بشود، سفارش خریدها داده شود و از آن هسته‌های اصلی شروع کنیم و بقیه موارد را حول آن بچینیم؛ یعنی از عمق بیایم به سطح یا از درون بیاییم به بیرون و تمام اتفاقات باید لحظه به لحظه یادداشت بشوند.

از نظر من اگر کسانی که در یک پروژه مسئولیت دارند، یادداشت برداری نکنند، حتماً آدم‌های مناسبی برای یک پروژه نیستند! حتی من اعتقاد دارم در طول مسیر بازدید و در طول جلسات، در همان لحظه باید یادداشت برداری بشود چون پروژه یک موجود زنده است و دارد متولد (خلق) می‌شود.

همچنین منابع باید بهینه هزینه بشود؛ اینکه عرض کردم از هسته اصلی شروع کنیم برای اینکه منابع را بتوانیم بهینه هزینه کنیم، چه بسا که حتی بعضی از پروژه‌ها با درصد حدود هفتادوپنج تا هشتاد را بتوانید تولید هم بکنید. یعنی لازم نیست حتما پروژه به صددرصد برسد تا ما بتوانیم تولید کنیم، منوط به این که آن هسته های اصلی را بچینیم.

راه‌اندازی را هم باید از ابتدا شروع کنیم؛ اینطوری نیست که ما بگوییم الان این پروژه تمام شده، حالا برویم سراغ راه‌اندازی، نه! شما هر تجهیزی را که انجام دادید، باید بتوانید راه‌اندازی‌اش را هم انجام بدهید، نباید همه جمع بشود در انتهای پروژه.

یکی از نکاتی که در برنامه‌ریزی وجود دارد، وزن‌دهی است. من عموماً در پروژه‌های مختلف، می‌بینم که وزن‌دهی مهندسی، تدارکات، اجرا و راه‌اندازی مناسب نیست؛ مثلاً یک پروژه‌ای را نگاه می‌کنیم، می‌بینیم که این پروژه مثلا شده نود و پنج درصد، اما هنوز خیلی (چهار سال دیگر) کار دارد!

نکته بعدی این است که تمام عناصر و ارکان پروژه باید در محل پروژه حضور داشته باشند. نمی‌شود که فقط داخل دفاترشان (دفاتر مرکزی یا حتی داخل سایت، توی اتاق‌هاشان) بنشینند! نه. تمام ارکان پروژه و خصوصاً مدیران پروژه، باید در محل پروژه حضور داشته باشند و حتی‌الامکان از ایجاد دفاتر خودداری کنند. چون این دفترها واقعا یک سم هستند. همه می‌خواهند بروند آن داخل و بنشینند پشت میزشان و حالا که کامپیوتر و موبایل و … هم هست، بتوانند یکسری فعالیت‌هایی را انجام بدهند.

و در نهایت از نظر من برنامه‌ریزی، اجرا و کنترل، یک چرخه است که در یکدیگر اثر دارند. داینامیک  هستند و در سیستم داینامیک احتمال دارد که شما به چرخه‌های خوش‌خیم و بدخیم منتقل بشوید.

ان‌شاءالله در جلسات بعد در خصوص بقیه مؤلفه‌ها صحبت می‌کنیم.